Umesto od sada do večnosti, potrebni strateški planovi ustanova kulture
Ustanove kulture u Srbiji još se rukovode institucionalnom logikom “od sada do večnosti”, smatrajući da ih niko nikada neće dovesti u pitanje, a to je upravo i najveća brana njihovom napretku, smatra prof. dr Milena Dragićević Šešić, ukazujući na potrebu prilagođavanja drastičnim promenama koje nosi novo vreme. Kao jedan od stručnih mentora ustanovama kulture u Novom Sadu, u okviru projekta jačanja njihovih kapaciteta koji je organizovala UNESKO katedra Univerziteta umetnosti u Beogradu, uz podršku projekta “Novi Sad 2021 – Evropska prestonica kulture”, prof. Dragićević-Šešić govori u intervjuu o važnosti strateškog planiranja, koje bi trebalo da bude standard i u sektoru kulture, kao i o ulozi EPK u tom procesu, kao pokretačke snage koja može da pomakne stvari sa mrtve tačke i doprinese razvoju kulturnog života ne samo u Novom Sadu, već i u celoj Vojvodini.
- Koliko je “Projekat 33 – Jačanje kapaciteta ustanova kulture u Novom Sadu za strateško planiranje” značajan za kulturu generalno?
M.D.Š: Projekat 33 je izuzetno značajan kao vrsta modela za gradske kulturne politike uopšte u Srbiji. Jer, strateško planiranje ustanova kulture trebalo bi da bude standard ponašanja u kulturi, a nažalost to nije. Mi smo još od 2001. pokušavali, uz pomoć različitih organizacija – od Saveta Evrope preko Francuskog instituta i Ministarstva kulture Francuske, da pomognemo našim ustanovama kulture da, pre svega, nauče strateško planiranje, da počnu strateški da misle, da se menjaju. To je išlo sa manjim ili većim uspehom, ali je bio uvek problem što naša kulturna politika to nije podržavala. Dakle, to jeste podržavala evropska kulturna politika, odnosno Savet Evrope, ali gotovo nikada naši gradovi, niti država – Ministarstvo kulture, nisu tražili od svojih ustanova da naprave strateške planove. A kada su i tražili, onda bi ustanove rekle: “Neka prvo država napravi svoju strategiju, pa ćemo mi onda u odnosu na nju da pravimo svoje strateške planove”. Kako je 2007. godine bio jedan pokušaj državnog strateškog planiranja, on je završio dosta solidnim strateškim planom, ali taj plan nikad nije usvojen na samoj Vladi, pa nikada nije ni primenjivan. Nakon toga, pre dve godine, sama država je, na jedan neparticipativan način, napravila strateški plan, ali i on je doživeo veliko osporavanje u javnosti, pa nije usvojen - dakle, kao da ne postoji. Projekat “Jačanja kapaciteta ustanova kulture u Novom Sadu” stoga mnogo znači – on pokazuje da je moguće obučiti ustanove kulture da strateški misle. To je evropski standard, ali i to se ne bi desilo da Novi Sad nije Evropska prestonica kulture 2021. Kao Evropska prestonica kulture, sam Grad Novi Sad je bio dužan da napravi svoj strateški plan u domenu kulture, ali i integralnog razvoja u celini. To bi, takođe, trebalo da bude standard ponašanja svih gradova u Srbiji - ne bi trebalo da bude samo izutetak ako “hoćemo u Evropu”. Ali, mi hoćemo u Evropu, pa ako hoćemo, hajde da primenimo i odgovarajuće standarde ponašanja.
Kako je postojao strateški plan Novog Sada, koji je donet zbog titule EPK, bilo je logično da se obuče i ustanove kulture. Iskoristili smo potencijale koje UNESKO katedra već ima, a to znači dolazak većeg broja stranih profesora, kojima smo organizovali i dolazak u Novi Sad, što je i njima bilo interesantno, jer svake godine dođu u Beograd i zapravo vrlo malo poznaju bilo šta drugo. Ovo je i za njih bio izazov - da sem studenata sretnu i profesionalce, a mislim da je za kulturne radnike Novog Sada stvarno bio izazov da čuju toliko mnogo različitih perspektiva.
- Kako su institucije kulture funkcionisale bez strateških planova do sada?
M.D.Š: Odgovor je vrlo jednostavan - kako kod nas funkcionišu inače ustanove kulture. Postoji nešto što se danas u menadžmentu u kulturi zove tri tipa logika ponašanja. Jedno je instituciononalna logika, drugo je organizaciona, a treće je projektna logika.
Naše ustanove kulture su još uvek u toj institucionalnoj logici. Ona podrazumeva, pre svega, potpunu neupitnost o sopstvenom postojanju. Mi smo, dakle, ustanova, gradska ili nacionalna, nas niko nikada neće dovesti u pitanje, mi postojimo od sada pa do večnosti… Jer, ko bi imao hrabrosti da ukine jednu biblioteku, jedan muzej, jedno gradsko pozorište? Iako, moram priznati, to se i dešavalo, iz različitih razloga, ali stvarno retko. Institucionalna logika, dakle, podrazumeva isključivo kratkoročno planiranje. Ako mi imamo svest da postojimo takvi kakvi jesmo, od sada pa do večnosti, mi ćemo planirati samo narednu godinu, jer nemamo potrebu ništa da menjamo. To jest, živimo u najvećem ubeđenju da i ne treba da menjamo. Mi kada pitamo nekoga od njih - šta vam je misija, kažu - to nam je misija. Šta vam je vizija? Nemamo. Mi smo to što jesmo. I mi ćemo uvek biti to što jesmo, to je u prvom ili trećem članu statuta zapisano, to je tako i to se ne menja. Ali mi kažemo - ali vreme se menja, okolnosti se menjaju. Samo da uzmemo gde su najveće promene – u bibliotekarstvu. Biblioteka je, kako smo nekada govorili - kulturni centar lokalne zajednice. Sećam se, 90-ih godina, naš najveći šok, kulturnih radnika Srbije, bio je kada je došao Fond za otvoreno društvo i rekao – ovo je program za kulturu, on pokriva pozorište, muziku itd, a ovo je program za informacije i on pokriva biblioteke. I mi kažemo, kako biblioteke? Biblioteke su ustanove kulture, nećemo da nam se odvajaju biblioteke. Amerikanci gledaju - kakve sad ustanove kulture, biblioteka je informacija, u njoj se stiču infomacije, ona je već bila u Americi digitalna. Kod nas je internet stigao mnogo kasnije, ali u njihovom sistemu biblioteka je bila deo društva znanja, ekonomije znanja, o čemu se kod nas nije ni razmišljalo. Danas je evidentno da biblioteka kao ustanova mora da se menja, jer će danas korisnici, čak i moji studenti, skinuti sa interneta knjigu, oni neće više ići u biblioteku, nemaju potrebe, lakše im je da im knjiga bude kod njih, u kompjuteru, u telefonu, na dohvat ruke… Naše ustanove kulture nisu često svesne da moraju da se menjaju u skladu sa zahtevima vremena. Pa, čak i kada se kaže da smo sada digitalno društvo, oni samo pomisle da je to vezano za arhiviranje ili poslovanje koje će sada biti u digitalnoj formi, ali nije suštinski, konceptualno. U tom smislu mi se čini da je institucionalna logika brana napretku.
Organizaciona logika, nažalost, uvedena je na jedan nezgodan način u kulturu još 80-ih godina XX veka. Prvo u Velikoj Britaniji, ali danas i u celoj Zapadnoj Evropi. Ona upravo podrazumeva strateško planiranje, jer podrazumeva da svaka ustanova mora da opravda svoje postojanje i mora da ima svoj strateški razvojni plan, a ne samo program aktivnosti. Na primer, kada sam ja studirala u Parizu, Komedi fransez je bila institucija na koju se odnosio zakon iz 1812. godine i nikada nije bio promenjen. Napoleon ju je tako osnovao, to je deo francuske nacionalne kulture itd. Međutim, organizaciona logika postala je neka vrsta obaveznog zahteva. Zašto? Zato što su i vlade morale da postanu accountable, znači odgovorne za trošenje sredstava. I vlada i svaki ministar moraju da obrazlože zašto su dali novac nekoj instituciji. Lako je reći: “Pa mora da se da novac muzeju”, ali taj muzej mora da opravda zašto je dobio taj društveni novac. Kod nas ta organizaciona logika još nije došla. Evo, ovaj projekat je jedan put ka uvođenju organizacione logike, koja podrazumeva odgovornost ustanove kulture za sopstveni razvoj. Moram da kažem da sam ja veliki zagovornik takvog ponašanja upravo zato što mislim da nije dobro da država bude jedina odgovorna. Ustanove kulture često ponavljaju floskulu: “Mi ćemo napraviti strateški plan ako država napravi, pa nam kaže”. A gde je znanje o kulturi? Znanje o kulturi je u ustanovama kulture, a ne u Ministarstvu kulture. Tu su neka druga znanja, a i to su politički definisani akteri, koji sprovode određenu vrstu politike i ne moraju znati i poznavati sve. Nijedan ministar ne može znati po prirodi stvari celo područje kulture od savremenog plesa, preko opere, klasične muzike, savremene popularne muzike, zaštite nasleđa – nematerijalnog, materijalnog… To stvarno nije jednostavno. Sva ta znanja poseduju ustanove kulture i one bi morale da imaju programsku autonomiju da na najbolji način predlažu svoje projekte. A država, politikom finansiranja, određuje prioritete. Pa, recimo, kaže - ove godine prioritet je decentralizacija ili je najveći prioritet kultura za decu. Time će stimulisati ustanove kulture da razvijaju programe namenjene, recimo, deci. Ne treba da im kaže koje i kakve programe, pa čak ni kojim metodama, već svaka ustanova to treba da razvija u skladu sa svojim kapacitetima. Tada će biti raznovrsni programi, koji će odgovarati različitim ukusima i trendovima. Znači, treba da se borimo protiv nametanja jednoumlja - jednog načina mišljenja.
Postoji i treća – projektna logika, koja se danas jako zagovara u svetu. Mi ovde, na tzv. kontinentalnom kulturnom menadžmentu, protivnici smo apriornog uzimanja te logike kao krunske logike ponašanja u kulturi, iako ona, nažalost, kod nas već postoji u nevladinom sektoru. Šta ta logika podrazumeva? Da ćete dobijati novac samo za projekte i da onda morate da trčite iz projekta u projekat, da nemate nikakvu vrstu sigurnosti dugoročno, a u kulturi projekti moraju biti dugoročni, moraju se finansirati programi dugoročne razvojne strategije. Jer, recimo, ako vi jedne godine imate projekat za decu, a sledeće godine prioritet je nešto drugo – tu nema nikakvog kontinuiteta i onda su svi ti projekti besmisleni i neće ostaviti duboki impakt. Druga stvar, recimo, koju su Francuzi shvatili, jeste da je najbolja kombinacija organizacione i projektne logike. Njihovo Ministarstvo kulture ima izvanredne programe pomoći. Navešću primer u domenu savremenog plesa, koji je kod nas u najtežoj situaciji, jer se isključivo projektno finansira, pa plesne trupe trče i godišnje urade po četiri-pet projekata, a da bi preživele, one nemaju vremena kasnije uopšte da igraju taj projekat, da idu sa njim na turneju, nego odmah trče u novi. U Francuskoj, dakle, imate takvu vrstu konkursa da možete dobiti trogodišnji novac kao plesna trupa, a obavezni ste da izvedete samo dva projekta i imate vremena za istraživanja, za edukaciju, za izvođenje, za rad sa publikom… Znači, neće vas sistem pritiskati da samo što više proizvodite, a da to što proizvodite ustvari i nema nikakvog efekta. Takođe, imaju i konkurs za jednogodišnje projekte za nove, mlade trupe koje se tek pojavljuju, a već sledeće godine mogu da konkurišu za dugoročnije grantove. Meni se čini da je to dobar princip koji omogućava i mladima da dobiju pare za početne produkcije, ali i onima koji su se već dokazali da dobiju neku vrstu stabilnosti u radu. Ali da bi dobili trogodišnja sredstva, naravno da moraju da imaju trogodišnji strateški plan. Znači, opet niko neće da im da zato što su oni napravili jedan lep projekat. I sve ozbiljnije svetske fondacije, poput Evropske kulturne fondacije ili Čarls le Fon fondacije, koje finansiraju i naš nevladin sektor u kulturi, zahtevaju strateški plan na uvid.
Zato nije lako organizacijama u nevladinom sektoru, jer ne samo što moraju da naprave strateški plan, već to mora da bude na svetskom nivou i na engleskom jeziku da bi ga savet ili komitet neke fondacije mogao da pročita i oceni da li je dobar. To znanje u našem nevladinom sektoru postoji, ali se teško može sistemski primenjivati, jer nema lokalnih kulturnih politika na koje bi se mogli osloniti dugoročno. Jer, kod nas – iz meni takođe nepoznatih razloga i premda za to lobiramo praktično od 2000. godine, za dugogodišnje finansiranje ustanova kulture, pa i organizacija, samo se kaže da je to “nemoguće zakonski, budžet se pravi na godinu dana”. I budžeti Francuske, Holandije i svih drugih država se takođe prave i usvajaju u parlamentu svake godine, ali određeni tip ustanova se sistemski finansira dugoročno i to im daje neku vrstu stabilnosti. Nikada nijedna od naših brojnih vlada koje su se promenile nije bila sklona tome da taj zakon promeni. Verovatno im se činilo da će to da upropastiti ionako nedovoljno dobar rad ustanova, ne samo kulture, nego javnih ustanova u najširem smislu te reči.
Međutim, upravo obrnuto, onda bi bile primorane da naprave četvorogodišnji strateški plan, kao ustanove kulture i organizacije u Holandiji, a onda bi se dešavalo još nešto drugo. Ako bi izbori bili – što je u Holandiji sistemski dve godine nakon usvajanja strateškog plana – znači cela kultura ide u istom ritmu, a ide u u nekom kontrapunktu, asinhrono sa političkim izborima – onda stranka koja dobije vlast ne može da menja još naredne dve godine ništa, jer se realizuje program ustanova kulture po strateškom planu. Nova vladajuća stranka, odnosno Ministarstvo kulture pod njenom upravom može da napravi evaluaciju, ali obično nakon dve godine nema više one ostrašćenosti koja obično postoji onog trenutka kad dođete na vlast, pa želite sve da menjate, sve da sklanjate… Za to vreme vi stvarno upoznate scenu i vidite ko je dobar, a ko nije. Kad kažem nije, ne mora da znači da nije dobar u smislu kvaliteta, nego, recimo, ne podržava dovoljno nacionalnu kulturu. Naš kolega, Novosađanin Dragan Klajić, svojevremeno je upravo tako smenjen kada se promenila vlast u Holandiji i došla desna nacionalna partija. Smatrali su da kao direktor Nacionalnog teatarskog instituta ne promoviše dovoljno holandsku kulturu, već da veliki deo budžeta odvaja za međunarodnu saradnju, za evropske projekte… Dakle, došla je nova vlada sa novim prioritetima i, naravno, tu je bio pokušaj pregovaranja, a na kraju je sam Dragan otišao jer nije želeo da prihvati da smanji budžet za međunarodnu saradnju i da se ponaša onako kako bi oni smatrali da je to dobro. Ima u svetu jako mnogo iskustava koja bi se ovde mogla lako primeniti i zbog kojih nikome ne bi palo bilo šta sa glave, već bi samo bilo za opštu korist, a brojna ta iskustva su baš vezana za strateško planiranje.
Ipak, da ne idealizujem strateški plan – on može da bude i pro forme, jer i u svetu postoje stručnjaci za strateško planiranje, koje ustanove kulture iznajme da im napišu da to lepo zvuči, da dobro izgleda, da otprilike i odgovara onome šta rade i šta planiraju da rade, ali da ih ne tera baš mnogo da izlaze izvan uobičajenih okvira, ali da makar, po vokabularu liči da je moderan, savremen plan… Otuda vidite koliko se upotrebljava reč “kreativno” – ne kod nas, to su Englezi smisli: “kreativni gradovi“, “kreativna klasa“, “kreativna industrija“, pa, evo sad i “kreativna Srbija”... Ti strateški planovi su postali na neki način i institucije za PR, tj. alat za PR, gde svaka ustanova želi da pokaže koliko je savremena i koliko zna šta su trendovi. Ali, sa druge strane, to nije loše, zato što znači da smo nešto čitali, pratili smo šta rade druge ustanove u svetu, nešto smo naučili, pa malo po malo nešto će se i primeniti.
- Šta strateški planovi mogu da znače za prosečnog konzumenta kulture?
M.D.Š: Za običnog građanina strateški plan može indirektno mnogo da znači na nekoliko nivoa. Prvi nivo je taj da strateški planovi uvek moraju da daju odgovor o razvoju publike. Znači, kako građanina koji nije publika dovesti da postane publika? I to je, recimo, nova vrsta odgovornosti koju strateški plan zahteva. Ne kažem da će uvek strateški plan da uspe, ali uspeće onog trenutka kada ljudi shvate da imaju odgovornost prema nekim manjinskim grupama publike, recimo publici koja ne čuje, ne vidi itd. I onda počnu da prave programe, to je čak potresno koliko se onda ta nova publika veže baš za tu ustanovu. Recimo, u Beogradu imamo primer ustanove koja radi strateško planiranje redovno – Muzej Jugoslavije, na sopstvenu inicijativu. I oni su, recimo, pre nekoliko godina uveli u strateški plan razvoj publike koju ne bi činili samo turisti iz bivše Jugoslavije, koji su činilli većinu, ili škole, već su organizovali posete ljudi koji imaju problem sa sluhom. To je ipak jedna druga vrsta i kulture, potreban im je drugi način, drugi vodič, znakovni jezik. I tog trenutka, kada je Muzej obučio ljude koji znaju znakovni jezik da budu vodiči, ljudima sa problemima sa sluhom je ta ustanova postala interesantna. I oni su sad postali stalna publika.
Na drugom nivou, redovnoj publici strateški plan znači upravo zato što otvara neke nove, recimo partnerske projekte, kooperacije sa svetom… Ključni zahtev strateškog plana je da se revitalizuju programi, da se nađu novi programski akcenti. Jedna od najčešćih strategija - zato što je najlakše primenjiva, jeste strategija oslanjanja na strateški projekat, ili na umrežavanje sa svetom, ili na strategiju partnerstva, a to su sve strategije koje donose nešto novo, sveže.
Recimo, kako je mlada publika počela da dolazi u Kolarčevu zadužbinu? Tako što je u okviru prethodnog strateškog plana realizovan strateški projekat “Take over” i koji je formirao tzv. Bord mladih. Svaka ustanova kulture bi mogla, iako to nije zakonom propisano, ali nije ni zabranjeno, da napravi savetodavni odbor mladih koji bi analizirao programe, predlagao nove, otkrivao čak prostore koji su nekorišćeni, mogli bi biti atraktivni. I ođedanput dobijete novu publliku, pa čak i mi koji nismo, recimo, koji smo stara publika Kolarca, ođednom smo dobili novi povod da tamo idemo, da gledamo i vidimo nešto čega nikada dosad nije bilo. Ne samo u Kolarcu, možda i negde drugde.
Prosečnom građaninu ne mora biti sve to interesantno, ali ima ljudi kojima će - ako neka od ustanova krene da se bavi inovativnim aspektima, na primer strimingom, virtuelnom realnošću… to možda biti izuzetan povod da ponovo dođu u tu galeriju, muzej…
- Usvojili smo planove, šta ćemo sada sa njima?
M.D.Š: Najveći broj strateških planova koji su napravljeni pre 15-20 godina u kulturnim centrima širom Srbije bio je vrlo dobar. To je bio jedan kurs gde je učestvovalo 80 polivalentnih gradskih kulturnih centara, napravljeno je 60 strateških planova, od kojih je 30 bilo odlično. Deset najboljih rukovodilaca najboljih ustanova dobilo je prilliku da ode na poseban staž u Francusku, međutim, najveći broj njih nikada nije primenjen. Mnogo je razloga za to. Jedan od razloga je klasičan – smena političke uprave u gradu koja odmah smeni i direktore, pa novi direktor koji dođe apsolutno namerno ne želi da sprovodi plan koji je definisan u vreme njegovog prethodnika. Međutim, nekada je razlog i politika nezameranja, politika prema kojoj je najbolje da se ne talasa ništa i da se puste zaposleni da rade kako su radili, da se ne obavezuju na primenu strateškog plana, jer to će zahtevati i od direktora da nađe nova ili dodatna sredstva… A imamo i nešto što je čudna empatija mnogih naših direktora koji kažu - pa ne mogu dodatno da opterećujem zaposlene, oni rade za tako male plate, a ako sada još od njih tražim da se investiraju u projekte, oni za to nemaju ni snage ni vremena… Moram reći da sam mnogo puta čula i taj izgovor. Ali, naravno da većini jako odgovara da to prosto koriste kao neku vrstu legitimacije.
Imamo i projekat (Ministarstva kulture) “Gradovi u fokusu”. U Velikoj Britaniji, na primer, gradsko pozorište ne može dobiti sredstva od centralnih vlasti (Art Council) ako grad nema svoj strateški plan i ako ono nema svoj strateški plan koji je u dijalogu sa gradskim, koji može da ga osporava, jer ustanova kulture nije dužna da ga ispunjava – može reći da baš hoće određenim programom za koji konkurišemo da nadomesti njegove nedostatke. Ali onaj koji daje pare, centralni nivo vlasti, hoće da vidi refleksiju, razmišljanje, da to ima nekog smisla, da će imati neki impakt. Pošto kod nas nikada niko ne pita – i to je najveća greška naše kulturne politike, na kraju se i ta akcija “Gradovi u fokusu” izvrgla u svoju suprotnost. Ona je trebalo da gradove u Srbiji stimuliše za neke razvojne dugoročne projekte, ali kako ti projekti zahtevaju puno sredstava, najčešće se dobiju sredstva da se nešto renovira, znači ne za projekat, nego za nešto infrastrukturno. To ima i pozitivne strane, jer ako se uloži u infrastrukturu, teoretski će u toj sali moći da gostuju bolji programi. Ali, posle im niko ne da pare za te programe, tehnika se ne koristi, zastareva… Vrlo je delikatno pitanje kako u jednoj sredini pametno finansirati projekte, ali samo one koji su zasnovani na strateškom, razvojnom planu.
- Kako vidite Novi Sad kao EPK i dešavanja u vezi sa ovim projektom?
M.D.Š: Ja gledam to sa distance, nažalost, nemam mnogo prilika da pratim programe neposredno i direktno. Pratila sam ono što se dešava recimo u Svilari i ideja o kulturnim stanicama mi se dopada, mislim da je to jako dobro i važno - da u jednom susedstvu postoje mesta za kulturu, jer to su neke stvari koje će ostati nakon kulturne prestonice. Evo sada pratim i ono što se dešava u Rijeci, pa pratim i te polemike, da li ti veliki događaju i velike akcije itd, od kojih možda neće ostati traga nakon EPK, imaju smisla ili više ima smisla ovo ulaganje u nešto što na prvi pogled nije tako spektakularno i nije tako možda zapanjujuće, povodljivo, marketinški značajno. Naravno, u Novom Sadu je uvek bilo ustanova koje su radile dobro, pravile odlične izložbe, recimo u Galeriji Matice srpske izložba “Žena koja menja društvo”. Stvarno je bilo značajnih projekata u kojima bi institucije izlazile izvan nečega uobičajenog, nečega što se od njih očekuje (u ovom konkretnom slučaju iz istorije ka savremenosti).
Da ne govorimo o Galerilji Pavla Beljanskog, o mnogim kulturnim ustanovama koje su otvorene za javnost, koje deluju, organizuju… Čak i ono što jeste i ono što nije pod kapom prestonice kulture direktno sve to daje sliku jednog grada. I meni se čini da je to živa slika. Ono što sam propustila da vidim, pa ne mogu da ocenim – prosto to do mene nije stiglo – jeste kako se Omladinska prestonica uklapa i u kojoj meri su ustanove kulture sada iskoračile sa nekim projektima vezanim za mlade ili se to sada – kako je to u Srbiji često običaj, kaže ima sekretarijat za kulturu, sekretarijat za mlade i sport, pa su nadležnosti različite… To bi me zanimalo da vidim – koliko je ta interesorna politika na nivou Grada i na nivou Pokrajine uspela da se uspostavi. I naravno, ono što takođe mislim da je ključno jeste da Novi Sad kao kulturna prestonica mora da ima, i mislim da oni rade na tome, ali da to još nije uvek dovoljno vidljivo, veze i sa Temišvarom kao kulturnom prestonicom, znači prekogranične saradnje.
I naravno, da da podstrek, paradoksalno, decentralizaciji. To je uradio Glazgov. Sve do 1990. godine projekti EPK su bili strahovito centralizovani - Pariz, Berlin, Atina, tačka gotovo. Kada je Glazgov dobio titulu EPK cela Evropa se smejala. Prvo su rekli - pa Glazgov nije ni kulturna prestonica Škotske, a kamoli Velike Britanije, a kamoli Evrope, što je tačno. Edinburg je kulturna prestonica Škotske, ali Glazgov nije uopšte napravio svoje programe samo u njemu, već praktično u celoj Škotskoj. To je bilo još daleke 1990. godine i trebalo je da prođe dobrih 15-ak godina da se ta ideja decentralizovane kulture materijalizuje u jednoj jedinstvenoj ustanovi kulture kakva je Škotski nacionalni teatar. On je baš bio predstavljen u Novom Sadu, na Sterijinom prostoru. To je teatar bez zidova, to je teatar koji ne daje premijere, nije u Glazgovu ili Edinborgu, već u selima, plažama, u fabrikama širom Škotske. On nema adresu, nije zgrada kao kod nas nacionalni teatar, pa je u Beogradu i u Novom Sadu, tačka gotovo.
Pitanje je da li će Novi Sad kao EPK uspeti da napravi takvu vrstu mobilnih programa, mobilnih ustanova, pa da cela teritorija Vojvodine živi pođednaki kulturni život. Znam da je to utopija i naravno da tu odmah vidimo šta znači ekonomija. Ako Škotsko nacionalno pozorište realizuje 25 projekata godišnje svih varijanti i žanrova, velško može da uradi samo osam – toliki mu je budžet, ne može više, jer te predstave moraju da se izigraju svuda, one moraju da putuju, veliki deo budžeta ide na ta putovanja, a ne na održavanje zgrade, grejanje itd. Bilo bi dobro da se desi da “Novi Sad 2021 – EPK” kroz jedan razvijen program umrežavanja stvori i navike i okolnosti da postane sve prirodno - da Galerija Matice srpske premijeru neke svoje izložbe postavi u Kikindi, u Mokrinu, nevažno gde, mislim da bi to bilo do velikog značaja i za ono protiv čega želimo da se borimo, a to je protiv odliva populacije iz sela ka gradovima, iz gradova ka drugim prestonicama, jer to bi trebalo da bude ravnomeran kulturni razvoj i pravo na kulturu svakog građanina – ne građanina koji živi u velikom gradu, nego građanina ove države.
(NS 2021 - EPK)
